本文转载自新浪财经意见领袖/专栏作家 施辉
随着车险二次综改的临近以及新能源车的崛起，小财险公司对经营车险越来越焦虑。
作为财险公司，面对占市场规模一半以上的车险，不做车险没有起码的业务规模，做又难于盈利，只是在周而复始的消耗资源，消耗资本。
就此话题，谈谈一些个人的观察思考和实践做法。
要回答此问题，首先必须一层一层剥开小财险公司经营车险难后面的问题，再一层层找到针对性解决问题的方法路径。最后还得评估自己有没有落地方法路径的能力，如果没有再评估可以建立此能力吗。
其实要回答这个问题既复杂又简单，就是要针对解决现有车险经营问题的能力，思考和回答好：想做什么、可做什么、能做什么的问题。
要回答好这三个事关经营车险的选择和定位的问题，就得首先分析车险市场发展的脉络，车险市场的竞争格局；其次分析车险经营成败的主要问题；最后分析自身建立解决车险经营主要问题的能力。
第一，车险市场的发展脉络和竞争格局
2022年财险保费收入大数15000亿左右，其中车险保费大数8200亿，占比财险保费55%。
改革开放40年，中国保险业保费收入从全球排名的20多位上升到了2017年的第二位。回望发展的历程，保险业增长最快的10年是十一五计划到十二五计划的10年，即2006年到2015这10年。
这10年里增长最快的是车险，2006年我国财险保费大数1500亿，其中车险保费大数1100亿跨过千亿大关，增长29%，车险占财险业务70%；2015年财险保费收入亿大数8000亿，其中车险保费6200亿，车险占财险业务78%。2016年车险保费6800亿，占财险业务78%。
十一五和十二五计划10年我国成为全球汽车产销第一大国，车险成为财险发展第一大推动力，2006年车险保费跨过千亿大关，一路高歌猛进，2015年是车险占比财险顶峰拐点，占比到了78%，2016增长放缓但占比仍然是78%。
2022年车险占比财险比例已从顶峰时的近80%降到了55%，下降25个百分点。车险占比财险70—80%的年代，大小财险公司都把车险作为主战场，不少小公司更是车险保费占比达到90%。如今，一成立公司必做车险的时代已一起不复返，面对只有消耗没有盈利，如何做车险真得好好掂量！
但从财险市场的竞争格局看，TOP3财险公司保费占比大于60%；TOP8保费占比大于80%，利润占比90%。这个格局一直没变，而且TOP3车险优质客户续保率70—80%；TOP4—8%优质客户续保率50%左右。另一方面，大公司在定价、风控、服务、运营方面数字化融合应用不断加强，精细化管理能力不断提升。
从以上数据看，TOP8市场占有超80%，优质客户续保率大大高于中小公司。随着车险增长率个位数的放缓，车险市场早已进入存量博弈和精细化发展的竞争阶段。
按照相关报告，新能源车市场渗透率已超过30%，随着新能源车产销占比的不断增长，保费结构里出现了车险整体增量不大，但出现存量博弈下的结构增量机会，小公司也在焦虑如何在这个变化中分的一杯羹。
以上车险市场的发展脉络和竞争格局，说明车险的经营发展大中公司已占据绝对优势，这是小公司思考做车险的基础环境。
第二，小公司车险经营成败的主要问题
经营成败的核心就是经营能否真正创造价值，即你的投入资源是否能创造出大于投入资源的价值。用财险的财务数字表达就是要COR小于100%。
从财务数字看就是分子和分母的问题，分母是已赚保费好理解，分子是人力成本和开门办公费为主的固定成本费用、销售相关的变动费用、赔款支出、各项准备金计提和调整。
算术很简单，分母已赚保费不变情况下，关键是对分子的优化和管理。小公司的问题就是COR大于100%的问题，就是分子中的固定成本费用、销售变动费用、赔款支出除于分母的比例远远高于大公司、高于行业平均的问题。
所以小公司车险经营问题的关键就是把分子一项一项在比较的基础上认真分析，主要是三大问题：固定成本高高多少？销售费用高高多少？赔付率高高多少？
小公司经营车险的表象问题是固定成本、销售费用、赔付率“三高”的问题，但表象问题的背后是对渠道和客户的掌控问题和承保定价理赔风控的问题。没有对渠道和客户的掌控，造成人均保费低，固定成本高，销售费用高；承保定价理赔风控弱造成赔付率高。
第三，小公司车险经营成败的主要能力
明确了小公司车险经营的主要问题是固定成本、销售费用、赔付率“三高”的问题，那经营成败的主要能力就是解决“三高”的能力。
如上所说，经营数据“三高”带来的COR大于100%损益表承保亏损的表现问题后面，真实的问题是两个方面或说“两个能力”弱：一个是对渠道和客户的掌控能力弱；第二个是承保定价理赔风控能力弱。
因此，小财险公司要想做好车险就必须结合市场和自身实际，认认真真分析经营中带来亏损的“三高”问题后面的“两个能力”弱。
只有这两个能力赶上市场上能盈利的公司，小公司的车险才具有持续经营的机会和可能。
第四、小财险公司做车险两个关键问题的解
那这“两个能力”弱的问题，有解决的方法吗？答案是有的。下面就一个一个去推敲。
两个问题中，先说“承保定价理赔风控能力弱”的问题。这个问题简化了说就是风控能力弱的问题。关于这个问题，我觉得相对好解决，因为，保险科技前10年的发展利好小财险公司，为小公司车险承保定价和理赔风控创造了前所未有的追赶条件。原来只有大中公司才具有数据模型优势，现在小公司可以通过和外部保险科技公司的合作信手拈来，迅速提升自身的风控能力。
经过10年的发展，外部市场已形成一批充分运用数据、AI驱动的车险承保定价和理赔风控技术成熟的公司，包括运营货车、新能源车的相关技术。但如何利用外部保险科技公司的成果迅速提升公司这一方面的能力，这是一把手工程，一把手必须躬身入局，结合公司实际，做最优选的融合。
两个问题中，“对渠道和客户的掌控能力弱”，这个问题相对较难。小公司的机构业务发展大多是简单的买保费。这个问题的解决，考验小公司一把手的智慧和功力。想想当年弱小的红军是怎样克服重重困难，先生存下来，再发展壮大。从战术上讲无非是建立根据地加运动战、游击战，即在自己相对强或竞争相对弱的地方，聚焦投入资源建立自己可以立足的根据地，再通过运动战、游击战在立足基础上扩大根据地。原来方也光军号曾写过一篇文章，谈到中小公司机构发展一定要有自己的根据地。
解决这个问题重点得靠人，你必须有能征善战的机构一把手，再加上下同欲的骁勇团队。这样才可能在强手如林的市场中，扎下自己的根，撕开一条缝，赢得自己的渠道和客户，并不断扩大战果，不断沉淀积累优质客户，让经营从亏损减少、到经营打平、再到经营盈利。这其实就是新小机构“销售突破”的能力。
小公司人才匮乏，要所有的人优秀难度较大，但一定要投入资源，在可能情况下先在局部引进优秀的销售组织指挥人才和团队，建立局部优势，打造经营盈利，特别是车险盈利的优秀机构。这样其他机构才有了榜样，总部也才有了提炼的原型，只要有星星之火，就有燎原的可能。努力打造一家到几家的优秀机构火车头，带动从点到线、从线到面的发展提升。
当然，虽然是局部，用什么去吸引优秀的人才，那一定是小公司的文化、机制，特别是一把手的魅力很重要。
综上所述，要解决小公司经营车险表象问题“三高”后面的两个实质性问题，风控的问题可以依靠科技；渠道和客户的问题只能立足“人”，即优秀的销售队伍建设。化繁为简，小公司要做车险，只有一招，即获得客户、沉淀客户的销售能力建设，立业之初必须要有根据地，要有销售突破能力。
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